Cómo se elabora un modelo Canvas
Hay muchas formas de explicar
cómo diseñar un modelo de negocio, pero The Business Model Canvas, creado por
Alexander Osterwalder, permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy
sencilla. Como explica en el libro Generación de modelos de negocio (Deusto),
la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructuras y viabilidad económica..
Estructura de
costos
Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de
negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las
necesidades operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu
cliente antes de pagar a tus proveedores? “Es el modelo Mercadona. Lo que gana
de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días
hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser
crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y
curiosamente hay empresas con necesidades de financiación que acaban
ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es
decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más”, explica
Megías.
En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el
proyecto con tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura
tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses.
Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final”.
De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar
escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema:
si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas
a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y
no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la
consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan
con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de
tesorería tremenda”.
La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda:
“Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una
espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan
dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la
tesorería manda”.
El inversor Rodolfo Carpintier recomienda “definir cómo
financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de
tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas
rentable”.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el break
even, la rentabilidad está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar
de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte”,
puntualiza Megías.
Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera
contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas
iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué
inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales
hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el
dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay
previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué
mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.
Propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin
olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu
cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no
tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se
necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su
modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad
determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una
necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran
diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener,
muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo
importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”,
subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse
preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho
así?
Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas
que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un
emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se
hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara
con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son
procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por
ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi
canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro
días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han
planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes.
Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en
todo el proceso, puede funcionar muy bien”.
Relaciones con los clientes
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de
relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y
las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas,
etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través
de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas),
colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a
conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la
sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un
Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es
tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no
lo hagan”, sostiene Megías.
Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un
modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo
transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder
en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del
fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la
del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A
su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución
de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la
producción o el marketing sí lo son”.
Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas
a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de
venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte,
que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor
encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/
servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores
o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc.
De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a
necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al
cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas
a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a
utilizar los recursos de socios estratégicos.
Fuentes de ingresos
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser
a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de
ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su
modelo, también.
La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto
sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que
empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque
nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen
para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de
publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín, editor de
Loogic.com.
Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay
proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber
cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener
definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero.
Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque
luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.
¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y
profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de
generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al
arrancarlo, no se falla. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y
poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos.
Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto
de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué pérdidas
iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer
grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes
capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos
márgenes y unos beneficios”.
En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School,
cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un
beneficio que podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das
cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite
incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber
cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas
unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por
qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto
por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y
retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más?
¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de
rotación o de margen?”.
Segmentos de mercado
La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes.
Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto
que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta.
La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al
cliente.
Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o
parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos
lanzados por ingenieros –aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer,
qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se
plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La
principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella
vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie
que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona
ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de
valor para ese cliente”.
La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a
bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes
son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la
empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.
“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y
vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy
concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a
pagar por ello”.
Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para
explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para
ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de
modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos
e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar
entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o
de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de
beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y
aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios,
especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el
coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en
encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de
forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos
aumenten lo máximo posible”.
